大起大落之后的教训总让人获益匪浅。组织人才，设定流程，追求可持续发展。那些帮你发展到当前水平的人，并不一定能够帮助你达到你未来希望达到的水平。在他20年的职业生涯中，他获得了深刻的教训，这让他变得更睿智、更高效以及更精明了。
作为连续企业家，经历过辉煌的成功，也遭遇过惨痛的失败。在他20年的职业生涯中，他获得了深刻的教训，这让他变得更睿智、更高效以及更精明了。
斯坦伯格从大学毕业不到一年就进入了快速发展的手机行业。在1992年，他创立了零售连锁店和企业对企业(B2B)电子商务公司Sterling Cellular。然后，他又创立了电话营销公司Sterling Communications。在1999年，他将该公司连同他的零售业务一起出售了。同年，他又创办了在线移动和B2B电子商务公司InPhonic。
斯坦伯格称，在最辉煌的时期，InPhonic公司获得了大约4亿美元的营收。在2004年，它被Inc.杂志评为美国发展速度最快的私人公司，并在当年成功上市。但是，到2007年，由于管理不善和一系列其他因素，该公司破产了。
他很快从挫折中站了起来，又与商业合作伙伴约翰-斯卡利(John Sculley)——百事可乐前总裁兼苹果前CEO——创立了数字营销公司，该公司在今年更名为Zeta Interactive。斯坦伯格称，Zeta Interactive公司在去年创造了9000万美元的营收;从今年初到现在，它已突破了1亿美元的营收。他预计该公司的年增长率为90%，它的运营利润率将会达到百分之十几，这意味着Zeta Interactive公司正处于健康快速发展的康庄大道上。
斯坦伯格说，下面是是他在经历事业上的大起大落之后得到的深刻教训，这些教训至今让他获益匪浅。
1. 组织人才，设定流程，追求可持续发展。
斯坦伯格称，InPhonic公司最终失败的原因之一就是它的发展速度太快了。在一年的时间内，它从向消费者提供10万部折扣手机发展到了提供100万部折扣手机。无论从人力还是技术方面来说，该公司都准备不足。由于公司难以适应新的变化，客户服务部门承受了巨大的压力;最终，该公司将提供折扣手机的周期从1个月增加到了6个月。
回首往事，斯坦伯格称，他本该让公司朝着更可控的方向发展，并淘汰那些不适应新发展方向的员工。“那些帮你发展到当前水平的人，并不一定能够帮助你达到你未来希望达到的水平。”他说。
斯坦伯格称，在他当前的公司Zeta，他有首席信息官杰弗里-尼梅诺夫(Jeffry Nimeroff)专门负责确保该公司的技术水平适应公司的发展。通过采用基于数据的发展战略，斯坦伯格避开了他的公司还不能胜任的很多项目，从而规避了不必要的风险。
2. 大胆放权。
“我花了20年时间才意识到我不可能胜任所有的事情。”斯坦伯格笑着说。
斯坦伯格称，他得到的教训是，要培养你公司内的领导者，你就必须招聘一些非常聪明的人。“你能够教会聪明的人做任何事情。”他说。
3. 每六到九个月转变一次。
斯坦伯格认为，高速发展的公司需要不断地重塑自我，才能保持相关性，但是这并不是说它需要急躁冒进地开拓新的业务。
Zeta公司最开始是在教育领域起步的，后来才发展到了大数据营销解决方案领域，现在它的发展情况很好。
他表示，作为InPhonic公司的带头人，他当年本该收购外部无线公司，从而保持人们对于InPhonic公司的兴趣，并应付它的加速发展。
4. 不要让自己陷入不可自拔的困境。
斯坦伯格称，他犯的一个错误就是为InPhonic公司戴上了发展的镣铐。这可能与当年InPhonic公司还很年轻的时候他热衷于媒体宣传有关。这样做的结果是，某些项目在无法运转下去、本该停止的时候，由于媒体的过度报道，他并没有及时地停止这些项目。
在经营Zeta公司的时候，他会在找到真正可行的项目后才会与媒体联系。他说，他现在的公司是“纽约最大的但却无人听说的科技公司”。静悄悄找到发展战略要比过度曝光导致改弦易辙能力受限要好得多，他说。
5. 不要害怕让市场找到你。
“大多数创业公司都会等到某个东西变得很热门的时候才开始介入。”斯坦伯格说，但这不一定是最佳的选择。如果你有好的创意，就不要等待市场成熟了再去实现它，这样一旦市场冷却你就会失去规模化发展的机会。
斯坦伯格建议，如果你有好的创意，你要立即围绕它来创办一家公司，不管现在的市场正在做什么。如果你的好创意最终变成了一家了不起的公司，你就不愁找到市场了。
同样的，斯坦伯格说，他在创办公司的时候从不会设立退出策略，就像某些连续企业家所做的那样。“如果你经营得好，你会有很好的出口等着你。”他说。
戴维-斯坦伯格(David A. Steinberg)的成功并不是偶然，我们要吸取他人的经验来堵住自己的缺口，希望本文能带给大家帮助，谢谢阅读。
