其实初级运营和高级运营没有严格的分水岭，它就体现在我们工作、生活中、只不过其所表现的工作阅历、环境、位置、情况、和职责大小程度不尽相同而已。
企业的每个岗位都有其标准的晋升机制和等级要求，只不过大企业把它标准化和书面化，而一些小企业则没有这样的要求。但是不可否认的是，每个职责岗位都有其晋升通道，岗位不同，其要求的能力素质也不太一样。
就比如，腾讯的产品项目（内部成为P族）的内部晋升模型，从P1—P6，分为初作者、有经验者、骨干、专家、资深专家，然后每个等级又分为3个子等级，所以腾讯的分级也是极为严谨。晋升厚度很大，想要从初学者到资深专家，估计也得花比较长的时间。这是较为成熟的晋升体系，这也是建立在企业文化深厚底蕴，最重要的是得益于本身职位在历史长河中的发展较为充分，所以这个晋升体系也是比较完善。
腾讯P族的等级能力要求
但是作为产品运营，一个还在拓荒期的岗位，其晋升也是来的较为野蛮。小宇哥就是个典型的例子，从进入运营行业，就在没人带没人教的情况下，硬是闯出了一条血路。那时候运营也是叫的比较少，多是叫策划或者网络编辑、推广等称呼。近几年，运营这个称呼也开始慢慢被大众所接受，特别是近两年，运营多次被提起并重视，也是作为运营人的福音。
在这种情况下，很多刚进入运营行业的小伙伴，比较关心的一个话题就是关于晋升渠道，现在网络上也贴出关于运营具体的晋升渠道：
新媒体编辑——新媒体运营——资深 / 高级新媒体运营——新媒体运营主管 / 经理——新媒体运营总监——运营总监——CXO/CMO/COO
这里对应的每一个岗位等级，能力要求也不一样。但是有些人做了3-5年，还是中级运营或者处在运营主管的位置就不会再上升了，而有些人年纪轻轻就坐上了运营总监甚至CMO/COO的位置了。
为什么呢？这也是在网上被问得很火的一个问题：
高级运营和初级运营的区别在哪里？
但是我今天把运营等级分为了初级、中级、高级、顶级四个等级，而每一个等级对于的岗位要求能力以及现在从事的人数也不尽相同。今天我们就来说说这四者之间有什么不同？进而导致“同人不同命”的。
运营的四个等级
第一层，初级运营，现在的技能磨练是以后的根本第二层，中级运营，以方法论作指导，do right thing 第三层，高级运营，运用丰富的资源整合把事情做得更好第四层，顶级运营，运筹帷幄之中 决胜千里之外 第一层，初级运营，现在的技能磨练是以后的根本
企业的一个岗位都有其要求，讲得就是技能，或高或低不同，产品运营岗位也不列外。我们都知道，现在进入运营行业的小伙伴也是从学会最基本的技能开始，如果里面的技能素质都不懂，你连初级运营都不是。
在我刚进入运营行业时，从最底层的运营推广开始。产品推广中的SEO、SEM、软文写作、编辑器使用，排版等等，这是现在新媒体运营编辑的每天都会接触，可能现在在大企业里运营岗位分得较为垂直，编辑只是做“双微”的推送，并不会涉及SEO等推广的技能。但是这都算是运营的必备硬技能之一。
我们这里又会把技能分为：硬技能和软技能
硬技能指的是外在的技能，就是大家都能看见的，比如我们使用某个数据分析的工具、编辑使用的编辑器、又或者你使用Photoshop、excel等工具，这些都是大家可以看得到的，也是一个人别伯乐发现最好展现途径。
软技能主要指的就是一个人的内在涵养，比如的谈吐、沟通技能、人际交往能力、团队协作能力等等都是你的软技能，虽然看不见，但是却又不得不修炼的技能。
为什么这些技能显得重要？
应届毕业生或者从产品、销售、技术转岗过来的新人，基本上对运营只是停留在概念上，而没有过多关于如何做或者为什么这些较为深层次的问题，唯有的就是先练好自己的技能，就是懂得这些好的爆品服务都是通过某些工具去实现的，这时我就得先去熟悉这些技能。而且这些技能也是运营入门必备的能力。
拿我们新媒体编辑，如果你作为运营负责人，这时你要招一个新媒体编辑，这个新媒体编辑要么就是在校大学生，要么就是从别的岗位转过来的小伙伴。你招进来之后，你得培训他，这个培训不是特指的是公司业务层面的培训，而是主要在在技能上的培训。因为他要做一些推广运营的工作，比如微信公众号的运营、微博的推广或者APP内容的运营等等，这时你就得培养他们后台的使用、编辑器的使用、排版等等。
很多人可能会觉得说，APP后台的使用、编辑的排版这些基本很多人都会，即使没接触过，培训不用很长时间也很快就能上手。说这句话的人可能只是看到的只是眼前的或者是狭隘的，而没有想到更久以后的或者更广的。我敢说产品运营的技能提升是一个贯穿于运营人整个职业生涯的，古人都有说：活到老学到老。我们要的不只是眼前的浅技能，产品运营要学的东西也不只是停留运营领域的，而是会设计市场、商务、技术、产品等等方面的技能。
因此，在刚进入运营这个行业的时候，切莫着急一步登天，先静下心来磨练好你的运营技能，知道什么是运营的核心技能，什么是自己不擅长或者不会的，这将会对你接下来的运营生涯有非常大的帮助。
第二层，中级运营，以方法论作指导，do right thing
初级运营只是会用这些技能工具来执行很多事情，最起码对于编辑来说就这样，比如我看到很多小编就是为了做而做，我只是会去找授权文章，然后在编辑器里面修修改改，上司审核通过就可以推送了，心想着轻轻松松又一天，日复一日，这样做对自身并没有太多的帮助，而只是一个文字的搬运工。
在我们掌握了一些基本的技能之后，接下来你要做的就是运用方法论去使自己会的东西发挥更大的作用。我们听说过这样的一句话：事半功倍，指的就是在做任何事情，方法是无比重要，如果方法不对，就会变成“事倍功半”。可见，有方法比胡做更有效率。
我们拿活动运营举例子，活动运营是运营的三架马车之一，对产品拉新促活起着关键的作用。
比如我们在做一个活动时第一步，应该紧紧围绕目标出发
为什么要做这个活动，目的是什么，这是最重要的。
大家接到活动运营任务的时候，往往就想着怎么去完成，往往忽略去问为什么？大家可能觉得问为什么没有必要，其实不然。多为什么帮助你去思考做好活动的必然过程。为什么要做这次活动？活动目的是为了什么？你知道了活动的目的之后，便于帮助你更好确定活动运营内容。比如，你现在手上接到要做一个活动任务，这个任务希望促销某种商品。当你了解到其实促销这种商品的主要目的是为了提升用户活跃量，那你会更加把活动内容和方向朝活跃老用户靠拢。那么这次活动效果会更好。
而最理想的状况是把目的转化成一项数据，比如app希望提升用户规模，这是目的，转化为数据就是提升DAU。所以提升DAU就是活动目的。活动目的是策划活动的起点，是思考的源头。把握好这点，我们在后续的步骤中就不会偏离初衷。
第二步，活动时间很重要
很多时间节点不光非常有利活动借势宣传，而且经常能成为做活动的理由。传统的线下活动喜欢选择店庆、节假日、换季开展；而移动互联网优势给了线上活动更多的玩法和选择，不光是店庆、节假日、换季，一次热点事件都能成为很好的选择。另外，活动的起止时间也要有大概的范围。急于拿到活动效果的情况，活动就必须尽快上线；如果不是，那就可以有选择的余地。因为活动如果可以借势，就会事半功倍，这个“势”就是时间点。
那我们除了在选择好的时间除外，还应该避开某些时间，就比如阿里巴巴的双十一，如果叫你跟阿里巴巴的双十一碰上，那你还不是死路一条，所以这些势头太过于凶猛都已经成为全民节日的，尽量避开，否则做了也是浪费钱。类似这些节日的还有京东的618、阿里的双十二等等。
第三步，你要确定这个活动怎么玩才能吸引到用户的眼球！
好玩能吸引到用户眼球的活动必定尊徐2个原则：简单和有创意的！
1.简单，很多时候我们在活动策划时如果没注意就会陷入自我思维，源于对自己的产品过于熟悉，使得所有动作都变得理所当然，从而忽视一个活动初次参与者的心理。个人的思维怪圈是很难跳出的，所以在活动设计时要经常和大家交流，站在一个小白用户角度考虑问题。
2.有创意能够抓住用户心理，活动本身有趣给予用户参与的一个很好的理由，是刺激用户参与并分享有利因素。抓住用户的兴趣点，满足不同用户个性化需求，满足用户虚荣心。很多时候运营人员要设计一个全新的活动是比较困难的，所以大部分活动策划都是站在成功活动基础上去微创新。微创新指借鉴以往成功活动模式，并寻求部分变化，这里变化可以是主题，可以是参与规则，也可以是参与平台等等，但活动主体模式基本一致。
下面补充3个比较受3用户欢迎的活动类型：
1.互动型活动
互动型活动特征在于该活动形式大众，潜在参与对象多数有关相关经历，而且需要和活动发起方进行相关的沟通交流，比如微博段子手经常发起的话题“你吃过最难吃的食物是什么“、“你请假用过的奇葩理由”等。
2.猎奇型活动
猎奇型活动的特征在于独特、新奇，甚至怪诞。比如看到这样的新闻大家一般都会感兴趣的点击进去，“高三学生一年交往335个女友，食堂大妈都是他对象”、“武汉大学惊现女学霸，连续通宵自习3晚”。
3.隐私型活动
隐私型活动是目前被诟病比较多的一种活动形式，当然也是传播效果比较明显的一类活动，因为他们往往和性、不好意思公开的话题甚至内心的阴暗面相关。比如“在公告场所放屁是一种什么样的体验”、“早上下楼取快递你有穿内衣吗”、“第一次XXOO是什么时候”、“接吻大赛”、“BOSS吐槽大赛”等。
第四步，做好活动执行时方案优化
在活动执行上线时，这时监控效果就变得尤为重要，看活动是否在预期轨道上。如果在可调整的范围内，就尽快行动。这时你需要监控的就是数据和突发状况：
数据，分为按实时的和单位时间的（一般按天）两种情况，要对数据波动情况有心理预期，认为上下多少算是正常的。如果超出波动范围，就被认为是异常情况，需要追查一下具体原因。可能性等同于上文的「风险点」。紧密关注会出现用户反馈的所有平台，比如用户群、贴吧、微博、朋友圈等。
针对紧急事件和特殊事件，必须要有方案。特别是碰到大型活动的时候，根本不会让你有大量时候去思考补救措施。比如，服务器档机、系统异常等等。这些特殊情况出现时，我们活动应该继续，还是暂定。这些都是我们需要考虑到的。
第五步，活动复盘对运营的价值尤为重要
复盘，就是对过去做的事情重新演绎一次，从而获取对这件事更深的理解。没有复盘性的活动总结，活动只会越做越差。只有对活动整个过程进行细致的梳理、分析、总结才会凝聚成你的经验，而不仅仅是经历。
活动复盘主要是可以分四步走：
1、收集数据
关于本次活动的所有数据都需要做收集、整理和分析。首先拿出当初做活动时定下的运营目标，计划新增多少用户，次日留存率是多少，有多少新增付费用户，Arup值是多少。客观地把当初的活动目标再拿出来看一遍，这时候也可，包也可以试着让团队成员来回顾，看是否每个人都会活动目标都足够清晰。
2、同比和环比
通过活动数据进行往期的同比和环比，评估这次活动的效果。对获取的数据结果进行一个简单处理，比如说获取到用户增长为5000人，那么用户增长的时间段分布式怎样的，增长最多的那个时间点有那些事件发生；反过来，也可以把宣传资源投放的时刻对应的增长变化提前呈现出来，看是否有哪部分是没有执行到位的。
3、原因和现状分析
分析这次活动带来的收益和不足，分析原因，以及下一阶段可以采取的措施。团队讨论深入地分析产生结果的原因，根据现有目标和结果的差异，提出部分假设，比如：是否高估了某个渠道的转化？或者是投放的时间点没有选择到最佳？还是宣传文案出了问题，没能打动用户？是不是Landing Page的某些功能不够顺畅？
4、自我反思和总结
完成这次活动之后，活动运营需要进行自我总结，分析活动成功与不足之处，便于下次做好活动。当你开始复盘之后，就会逐步体会到活动复盘，对于提升活动运营效果的巨大好处的。
第三层，高级运营，运用丰富的资源把事情做得更好
资源对于产品运营来说，那可谓是至关重要，不论你是做活动运营还是做BD或者做其他，拥有相对丰富的资源，将对你的项目整体进度起着很大的重要。
如果说中级运营做活动运营可以打75分，那么高级运营就是那25分的补充者。我们都知道，做活动策划是很耗人力物力财力的，资金预算也是做活动前要考虑的头等大事，预算的多少将直接这场活动的效果。
而如果拥有相对丰富的资源以及将它整合起来，不但省时省力还省钱。在我之前效力过的一家活动策划公司，当时帮某汽车品牌做一个圣诞节营销事件。我们当时遇到的最大的问题就是遇资金不够（其实就是甲方给的钱不够）不能专门定制一个线下活动，但是我们又不能放弃这么好的机会，帮一个世界500强做一个营销事件，如果做成功这对公司的整体实力以及对外的谈资都有会很大的提升。
思前想后，刚好跟我们合作的一个俱乐部主办方在圣诞节将会有一个比较大型的活动要举办，这个主办方刚好跟我们的VP兼运营总监，也是我们的运营总监是合作伙伴。这时该发挥我们总监的作用了。我们的vp跟主办方接洽后，将通过整合，将这个活动包装成这个汽车品牌的送福利专场，就是我们提前准备的方案中提到，先在线上搞个类似粉丝抽奖活动，礼品就是这场高档次的活动入门券，然后通过这部汽车（仪式感：装扮成圣诞送福利专车）将这些中奖用户送到现场。
这次线上线下的结合，很好地将活动的亮点凸现出来，品牌主满意，用户的体验也很好。最重要的是本身需要30万才能完成的活动，结果我们就以三分一的费用就办的漂漂亮亮。
在这场成功的线上线下活动中，我们的vp扮演着重要的角色，将两个互不相干的两发拉拢在一起，策划了一场漂亮的活动，这就是资源整合的作用，也是我们所说的资源跨界。
当去到高级运营的级别时，在很多人看来是个大事情，但是在他们的眼里将变成小事一桩，小事情就根本不要烦他。如果你有细心留意，你会发现现在很多企业的高级运营，他们很多时候都是充当着一个商务的角色，落实到执行上的 事情不会涉及过多，更多的是指个大方向，或者将精力聚焦在更重要的事，那就是资源的整合以及谈判。
第四层，顶级运营，运筹帷幄之中 决胜千里之外
如果说上面的人都在执行或者半执行布置下去的战术，那么后面就一定得有战略的部署者，就好似诸葛亮。而这诸葛亮者往往都是运筹帷幄之中，这个就是顶级运营（顶级运营一般是公司的COO或者VP）
这个顶级运营已经不是狭义的运营，而是广义上的运营，就是上升到公司宏观的管理层面，包括技术、市场、产品上的战略性思维。
什么是战略性思维？我觉得这种战略性思维主要可以表现为：大局观、细算力。大局观指的是长远的计划，细算力就是日常具体工作的力度。
当年在第二次大战期间，丘吉尔以花甲高龄临危受命，力挽狂澜，处境险恶，压力巨大。然而，丘吉尔的思考模式取向仍然是离不开“大局观”及“细算力”的。
坐上这个位置的人，是具有大局观和细算力的人。他们对企业的绩效直接负责，以企业竞争为导向，制定公司正常运作的战略保证公司的正常运转。他们在制定运营竞争策略时，我觉得他们往往都会遵循竞争战略之父迈克尔·波特的竞争战略理论观点：
1.总成本领先战略。这是在某一产业领域内使成本低于竞争对手而取得领先地位的战略，其着眼点是取得价格竞争优势。在这种战略下，一般是运营系统具有一定的规模优势和技术高、产量大等优势。成本领先战略要求企业加强对费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。显然，处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均水平的收益。因为它的低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。
2.差异化战略。这种战略要求运营系统与其竞争特色的优势相适应，但也要注意成本因素。这种战略是通过公司所有部门的努力，对公司产品在一个或几个方面与竞争对手的产品有所不同。如产品特殊的功能、高超的质量、优质的服务、独特的品牌等等。这种战略将增加公司在产品设计、研发等方面的投入，使产品的成本上升。但是，顾客对产品的偏爱而愿意接受较高的价格，这将弥补公司采用差别化战略而带来的成本上升。但在很多公司里，管理者能够把成本控制在比竞争对手低的同时，将其产品进行差别化。
3.目标集聚战略。实际上是一种市场细分市场战略，这种战略的前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一细分市场中的特殊顾客群服务，采用目标集聚战略的企业也具有赢得超过行业平均收益水平的潜力。采用目标集聚战略的公司通常将全力集中在某一特定区域的市场或顾客群。这类公司要么采用低成本战略，要么采用差别化战略，但仅关注于特定的目标市场。采用低成本战略的公司，将资源集中在整个市场的一个或几个细分市场，旨在成为服务于该细分市场的最低成本的公司。
其实我们在一些基本的运营推广工作的时候，往往也会涉及到一个人是否有大局观的表现。比如我们在做推广及线下的策划上，有经验的推广人员知道很多外链的方式，但是该在哪里增加，增加多少，增加后要达到什么效果都需要网站运营人员进行规划。不能为了留外链而不加限制地发布外链，需要从网站权重、流量、相关性、品牌效应、转化率等方面进行思考。优秀的网络推广，不仅是外链，更重要的是品牌效应，品牌能够遍布在网络各个角落，并且曝光率高，建立网站品牌是网络推广的最终目的。有品牌，有信任，有流量，也就有转化率。所以在我们的微观工作中也时时体现着全局观。
因此我们又会说，其实初级运营和高级运营没有严格的分水岭，它就体现在我们工作、生活中、只不过其所表现的工作阅历、环境、位置、情况、和职责大小程度不尽相同而已。
